東・阪・名の生販一体運営移行について
—7月から実施、全国7エリアの地域密着経営体制が完了—

2011年6月3日
積水化学工業株式会社

積水化学工業株式会社 住宅カンパニー（プレジデント：高下貞二）は、2011年7月1日から東京・近畿・中部も生販一体運営に移行します。

従来、当社の住宅事業は、ユニット住宅を生産する8つの生産会社と、住宅の販売・施工・アフターサービスまで行う7つの広域販売会社を別組織で運営していました。エリア毎に、販売会社が生産会社を完全子会社化し、販売・生産・施工・アフターサービスを一貫させ、効率経営とエリア戦略の徹底を図るのが生販一体運営です。2008年10月に九州エリアでスタートしたのを皮切りに2009年4月には北海道、東北、中四国エリアも生販一体運営に移行、そして東京・近畿・中部についても7月から移行します。これにより全国7エリアで工場を持つ広域販売会社が誕生することになり、生販一体運営による地域密着経営体制が完了します。

生販一体運営を進めてきたのは、減少傾向にある新築住宅市場で、これまで以上に地域密着経営に徹し、エリア特性にフィットするコスト競争力の高い商品を開発・供給し、シェアの拡大を図るためです。ユニット工法で大部分を工場生産するセキスイハイムだからこそ可能で、新しい時代にふさわしいビジネスモデルとして打ち出したのが生販一体運営です。

■生販一体の狙い

生販一体運営の狙いは、効率経営の更なる進展とエリアシェアの拡大です。販売～生産～施工～アフターサービスを連動させることで、
（1）全体最適の効率経営を図る、（2）効率化の成果を原資に、エリアニーズにあった商品の開発に投資、あるいは価格に反映させ、人材を有効活用し、（3）棟数増、エリアシェア拡大を図る、（4）棟数の増加により生産・出荷の平準化も図れ、更に効率経営を進めることができる、という考え方です。
また、販売～生産～施工～アフターサービスの各部門を一人の経営者が統括し、権限と責任をエリアに委譲することで、地域密着経営を進め、マーケティングや品質改善などのスピードアップを図ります。

■生販一体の活動内容

従来、販売会社と生産会社が別組織で運営されていたことに起因する部分最適・非効率に着目し、全体最適となるようにテーマに取り組んでいます。代表的な活動は以下の通りです。

平準化：生産会社の日別生産棟数が平準化されるように、販売会社がお客様との納期調整を行う
部材効率改善：販売会社の工事手順を標準化し、生産会社の部材出荷量を適正化
工場生産追求：販売会社の工事作業を生産会社に取り込み、トータルの作業コストを削減
品質改善：生産会社で取り付ける部材の仕様を見直すことで、販売会社のＣＳ向上とアフターメンテナンスコスト削減を図る
集中購買：販売会社が支店別に購入していた部材を集中購買しＣＲを図る
業務統合：販売会社と生産会社の業務を統合化・省力化し、人材を有効活用

これらを進めていくために、販売会社と生産会社が従業員レベルで一体となって改革運動を推進しています。また、これらの活動で生まれた効果は、各エリアの特性に合わせた商品開発および価格設定の原資として顧客へ還元し、受注の伸張を図っています。

■生販一体化の成果

先行4エリアでは、生販一体の効率化活動により、2010年度で10億円以上の効率化効果を上げることができました。また、受注の実績は、4エリアで前年105%と伸ばすことが出来ています。住宅カンパニーの営業利益は2008年度171億円、2009年度194億円、2010年度244億円と推移していますが、この収益体質強化のエンジンとして生販一体運営の成果を上げています。今回の東・阪・名への展開により、効率化、受注伸長の更なる効果が期待できます。

■中期計画の中での生販一体運営の位置づけ

過去10年（2001～2010年）は新設住宅着工戸数が減少傾向にある中で、住環境事業への経営資源のシフト、固定費の削減を中心に収益体質を強化してきました。2011年～2013年度（5カ年計画の後半3カ年）は、新築事業・住環境事業ともに成長・拡大に軸足を移して利益成長を図ります。2013年度の営業利益は原計画の300億円を上方修正し340億円としています。生販一体運営は、そのための重要施策と位置づけており、2008年から進めてきた先行4エリアでの生販一体運営が計画通りに成果を上げてきたことと、今年7月から東京・近畿・中部も生販一体運営に移行することが中期計画の柱となっています。

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